Amélioration de la gouvernance, clarification des offres, réorganisation géographique… La méthode du dirigeant porte ses fruits. Pour JA, il expose la stratégie et les ambitions du géant panafricain.
«Ce qui est important… » Inlassablement, Ade Ayeyemi revient à cette formule qui, chez ce manager nigérian de 55 ans, synthétise son leadership : identifier les changements à apporter et foncer.
Ce vétéran de Citibank, dont il dirigeait les activités au sud du Sahara, vient de passer deux ans et demi à la tête d’Ecobank Transnational Incorporated (ETI), première banque du continent par son empreinte géographique (36 pays). « La première mi-temps » de son mandat, s’amuse-t-il lorsqu’il rencontre Jeune Afrique à la fin du mois de mars, à l’Africa CEO Forum à Abidjan.
Affaibli par par la crise de 2013-2014
Arrivé en septembre 2015, il trouve un groupe affaibli par la violente crise de 2013-2014, qui a opposé le directeur général, Thierry Tanoh, à ses adjoints et à une partie du conseil d’administration. Ce litige, sur fond d’accusations de mauvaise gouvernance et d’incompétence, aboutit au licenciement le 11 mars 2014 de l’Ivoirien. Sorti victorieux devant les tribunaux d’Abidjan et de Lomé, ce dernier obtiendra finalement, en février 2016, un dédommagement de 12 millions de dollars (10,97 millions d’euros) pour solder le conflit.
Quand Ade Ayeyemi prend les commandes du groupe après un intérim d’un an assuré par le Ghanéen Albert Essien, les lacunes sont légion. Elles vont de la gouvernance au portefeuille lesté de lourdes créances douteuses (967 millions de dollars à la fin de 2015, dont 47 % au Nigeria), de la rentabilité élimée par la crise économique nigériane au retard pris sur l’évolution numérique de la banque.
Les solutions proposées par cet expert-comptable de formation, diplômé de l’université d’Ife, en pays yoruba, sont tout sauf indolores. Le nouveau directeur général entreprend d’abord de pacifier les relations avec le conseil d’administration (lire ci-contre), avec l’aide de son président Emmanuel Ikazoboh, installé en 2014 : dix de ses quatorze membres actuels ont été cooptés au cours des trois dernières années. Il réorganise le groupe, passant de sept « zones » géographiques, avec des pôles d’activités aux contours lâches, à quatre « régions » et trois grandes « branches » aux standards de l’industrie. Parallèlement, l’effectif est réduit d’un cinquième pour s’établir à 16 000 salariés.
Renforcement des critères d’octroi de prêts
Ade Ayeyemi s’attaque également au passif du groupe, grevé entre autres par des créances héritées lors du rachat d’Oceanic Bank au Nigeria en 2011, réalisé à l’initiative du directeur général d’alors, Arnold Ekpe. Les critères d’octroi de prêts ont été radicalement renforcés, entraînant une régression de l’encours de crédit, qui s’établit à environ 9 milliards de dollars en 2016 et en 2017, leurs plus faibles niveaux depuis 2012.
Pour accompagner cet effort, il réussit en 2017 une levée de fonds largement sursouscrite de 400 millions de dollars, appuyée par Qatar National Bank, le deuxième actionnaire du groupe. Ecobank en injecte 260 millions dans une structure de défaisance (Resolution Vehicle) pour racheter et sortir du bilan d’Ecobank Nigeria des actifs devenus illiquides.
Cette opération réalisée par l’Ivoirien Charles Kié, ancien patron du pôle banque d’investissement, installé à la tête de cette filiale à la fin de 2015, a permis de réduire les provisions et de réaliser des bénéfices. Mais, ETI traîne encore 1,06 milliard de dollars de créances douteuses, un montant en hausse de 12 % l’an dernier à la suite de la réévaluation de la qualité de son portefeuille.
Objectif en 2020 : 100 millions de clients
Dans sa quête d’une amélioration de la gouvernance d’Ecobank, Ade Ayeyemi a obtenu en septembre 2017 le départ de Dayo Orimoloye du poste de directeur des risques, qu’il occupait depuis juin 2010. Son remplaçant, le Kényan Eric Odhiambo, est un familier du patron d’Ecobank, qu’il a côtoyé pendant quinze ans à Citibank. Il dispose de pouvoirs renforcés et d’un régiment de «gestionnaires de risques régionaux » aux pouvoirs élargis. Intensifiant la gestion du risque d’un côté, Ayeyemi ne renonce pas pour autant aux sommes dues à Ecobank, qui cherche en outre à recruter un responsable du recouvrement, poste nouvellement créé.
Le labeur n’a pas été aisé, mais il porte ses fruits. Après une perte de 205 millions de dollars en 2016, Ecobank a dégagé un bénéfice net de 229 millions en 2017, sa meilleure performance depuis 2014. Le ratio coûts/revenus recule à 61,8 %, son plus bas niveau depuis sept ans.
Malgré sa réputation de cost-killer, acquise à Citibank, le patron d’ETI sait se montrer diplomate. S’il a brisé, à la mi-2017, le tabou de la vente de filiales déficitaires ou en position de faiblesse sur leur marché, Ade Ayeyemi ménage les défenseurs de l’idéal panafricain du groupe créé en 1985. Les équipes de direction dans une dizaine de pays (Bénin, Kenya, RD Congo, Tanzanie…) sont sous pression pour retrouver l’équilibre et gagner des parts de marché.
Pour les aider, ce quinquagénaire passionné d’« ingénierie des procédés et de technologie » mise sur le numérique. Ecobank se rêve en banque digitale et s’est fixé l’objectif très ambitieux d’atteindre 100 millions de clients à la fin de 2020. Le chrono tourne : la seconde mi-temps a commencé.
Jeune Afrique : Ecobank a renoué avec les bénéfices en 2017. La tâche était-elle compliquée ?
Ade Ayeyemi : Les pertes ont baissé car nous sommes davantage concentrés sur la qualité de nos activités, comme le démontre le bénéfice réalisé. Nous travaillons avec les clients pour s’assurer qu’ils remboursent leurs emprunts. Cela nous a permis de récupérer 20 millions de dollars en six mois via la structure de défaisance. Notre intention est d’utiliser toutes les voies légales possibles dans tout notre réseau. Les banques n’octroient pas des subventions, mais des prêts. En tant qu’Africains, nous devons être disciplinés et payer nos dettes.
Vous avez réorganisé les pôles d’activités et les zones géographiques. À quelles fins ?
Les choses compliquées coûtent cher, sont faillibles et difficiles à gérer. Nous avions trop de regroupements de filiales auparavant. Aujourd’hui, nous avons sept branches clairement définies. Il y a quatre «géographies» – Nigeria, Afrique de l’Ouest francophone (Uemoa), Afrique de l’Ouest anglophone (AWA) et Afrique centrale, de l’Est et australe (Cesa) – auxquelles s’ajoutent trois pôles d’activités : la banque d’affaires et d’investissement, qui cible les entreprises internationales, les grands groupes locaux, les institutions financières et les gouvernements, la banque commerciale dévolue aux PME, aux entreprises locales de taille intermédiaire, aux collectivités locales, et la banque de particuliers.
Nous avions promis d’utiliser davantage le numérique et de fermer les agences superflues. Nous l’avons fait. Nous avons fermé 74 agences au Nigeria, 75 en Cesa et 10 au Ghana. Les économies réalisées sont réinvesties dans la technologie, qui permet à nos clients de conduire leurs opérations sans se déplacer en agence.
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