[Tribune] Et si le coronavirus était une opportunité historique pour l’aviation africaine ?

Publié le samedi 2 mai 2020 | Jeune Afrique

© Autre presse par Emmanuel PITA
Appareil d`Asky

Par Sylvain Bosc

Consultant spécialisé dans le transport aérien, après avoir été dirigeant de plusieurs compagnies (South African Airways, Fastjet, Corsair Afrique, Qatar Airways) opérant en Afrique et dans le reste du monde.

Alors que quasiment aucune compagnie africaine n’était rentable avant même le Covid-19, la crise actuelle va contraindre les États à faire des choix stratégiques forts pour rendre leurs pavillons viables sur le long terme.

Les mots manquent pour qualifier l’impact du Covid-19 sur l’aviation. L’Association internationale du transport aérien (Iata) estime que le chiffre d’affaires global du secteur chutera de 44 % pour 2020, tandis que le PIB mondial ne baissera, lui, «que» de 3 %.

Les gouvernements occidentaux, y compris les plus libéraux, viennent massivement en aide à leurs compagnies respectives en offrant de gigantesques prêts garantis à taux faibles, aucun pays ne pouvant se passer de liens aériens multiples, catalyseurs des échanges commerciaux.

En Afrique, la situation est bien plus contrainte. Les États, déjà confrontés à d’autres dépenses urgentes (éducation, santé, sécurité), n’ont pas accès à la dette bon marché. De plus, les précédentes crises ont montré que le trafic aérien africain sera bien plus durablement impacté par les questions sanitaires. Enfin, la faiblesse des monnaies émergentes va renchérir les coûts d’exploitation essentiellement libellés en dollars.

Dès lors, l’heure est venue de faire des choix forts : si aucune compagnie africaine, à quelques très rares exceptions près, n’était rentable avant même le Covid-19, des pertes généralisées et considérables sont à attendre pour les années à venir.

L’expérience montre, pas seulement en Afrique, qu’il n’existe que trois stratégies potentiellement viables, à condition d’être parfaitement exécutées :

– La stratégie de «méga hub intercontinental», à la Ethiopian Airlines. Celle-ci, choisie par des États richissimes (Émirats, Qatar etc.), nécessite des ressources tellement colossales (y compris en infrastructures terrestres) que toute l’économie du pays lui est assujettie. Elle requiert de plus un hub bien positionné géographiquement et centré sur une ville bénéficiant de riches flux de trafic naturels. Clairement, très rares sont les pays susceptibles de poursuivre une telle stratégie.

– La stratégie « low cost domestique », à la Fastjet en Tanzanie, qui vise à démocratiser et à stimuler les liaisons domestiques. Elle présuppose l’existence d’une classe moyenne suffisamment nombreuse, répartie dans des pôles provinciaux distants de la capitale et sans alternative de transport terrestre compétitive.

– La stratégie « premium sous-régionale » à la Airlink en Afrique du Sud, qui vise à utiliser et renforcer le rôle de capitale économique régionale d’une ville. Cela nécessite une solide base naturelle de trafic d’affaires, adossée à des correspondances long courrier d’autres compagnies. Ces liaisons seront généralement fréquentes, sur des petits modules et à des tarifs assez élevés.

L’erreur typique consiste, pour ne pas avoir à trancher, à se positionner «un peu sur chaque segment» : quelques appareils long-courriers pour le volume et le prestige, quelques moyen-courriers pour les vols sous-régionaux et une pincée de petits avions pour les vols domestiques. Cette absence de choix stratégique, intenable, a déjà englouti des milliards de dollars.

Alors que le secteur est à l’arrêt et avant de s’engager vers de nouvelles pertes considérables dans la durée, cette crise offre une opportunité unique de sortir de certains engagements trop onéreux.

Chaque État devrait ainsi se poser, de façon urgente, les questions suivantes : Avons-nous vraiment besoin d’une compagnie publique ou devons-nous favoriser l’émergence d’une alternative à actionnariat privé ? Si la réponse est oui, lequel des trois positionnements viables listés ci-dessus devons-nous choisir ? Comment alors restructurer et redimensionner nos acteurs aériens existants autour de ce choix stratégique ?

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