Covid-19 : «Compagnies africaines… la sortie de crise se prépare maintenant», Predictive Mobility

Publié le lundi 4 mai 2020 | News Aero Info

© aLome.com par Parfait et Edem Gadegbeku
Inauguration de la nouvelle aérogare de Lomé
Lomé, le 25 avril 2016. Aéroport AIGE. Faure GNASSINGBE inaugure la nouvelle aérogare, en présence de plusieurs opérateurs économiques et officiels divers.

Predictive Mobility conclut son étude transversale de la situation actuelle de Covid-19 et celle qui a prévalu lors de la dernière pandémie du virus H1N1, de janvier 2009 à août 2010. Dans deux précédents articles, il a montré que « sans politique de soutien des compagnies aériennes Africaines, il est à craindre que beaucoup d’entre elles disparaissent ». Mieux, le fournisseur de données et outils de développement commercial pour les compagnies aériennes a révélé que « seules survivront les compagnies africaines qui auront repensé leurréseau de destinations».

Predictive Mobility s’appesanti maintenant sur les stratégies commerciales et tactiques de revenue management prise par les compagnies aériennes durant les 20 mois précédents la crise de H1N1 (mai 2007 à décembre 2008), pendant la crise, et au cours des 20 mois suivants (septembre 2010 à avril 2012). Pour mieux comprendre, une emphase est faite sur l’analyse de l’impact en termes de recette passager et de taux de remplissage, notamment en Europe, la région qui a été la plus touchées par la crise.

« Au niveau global monde, si l’on compare les résultats de recette moyenne par passager et de taux de remplissage, on s’aperçoit que les résultats sont corrélés avec les stratégies suivies, soit une recette moyenne par passager en hausse de 17%, représentant un écart tarifaire global aller-retour de 106.68 dollars. Le taux de remplissage moyen était en baisse de 8.8% soit environ 6 points de remplissage moyen par vol. Ce mix entre taux de remplissage plus faible mais recette unitaire plus élevée s’est traduit par une recette au siège au kilomètre (RSKO) supérieure 9.4%, soit un impact positif sur le chiffre d’affaire des compagnies aériennes » constate l’étude.

Une observation du marché européen, montre que « pendant la crise la capacité a été réduite de plus de 60%, passant de 79 millions de sièges par mois avant la crise à 29 millions pendant la période de pandémie. Dans le même temps, la recette unitaire par passager a baissé de 15% et le taux de remplissage sur les sièges restant en production a baissé de 2 points de taux de remplissage. Ces résultats n’ont rien de surprenant étant donné la crise subie. »

Durant la période post-crise (septembre 2010 à avril 2012), « la recette unitaire a augmenté de 8.7%, traduisant une augmentation du prix moyen d’un trajet aller-retour de 54 dollars. Dans le même temps, le taux de remplissage a baissé de 4 points en moins. »

Si l’on regarde en fonction des flux de trafic au départ de l’Europe vers les régions du monde, la recette moyenne par passager a évoluée entre -1% sur l’Afrique à +38.2% sur l’Océanie et les Iles du Pacifique, avec -0.9% sur le Moyen Orient et l’Inde, +2.4% sur l’Amérique du Nord, +3.2% sur l’Asie et +16.2% sur l’Amérique Latine. Sur les routes intra-européennes, le coupon moyen a baissé de 4.6%, ce qui démontre qu’une fois la capacité remise en place par les compagnies, il y a quand même eu un effet déflationniste sur les prix. Néanmoins, il faut distinguer les axes de trafic majeurs, dont certains ont vu leur taux moyen coupon baisser de près de 16%, des axes secondaires, souvent opérés par une seule compagnie, avec des augmentations de recette unitaire supérieures à 8%.

En conclusion de son analyse, Predictive Mobility tire trois enseignements sur la sortie de crise des compagnies aériennes Européennes, enseignements qui paraissent pertinents pour les compagnies aériennes Africaines, en préparation de de la sortie de la période de confinement.

• Une stratégie de part de marché sur les destinations à fort volume de trafic. L’objectif étant de maintenir voire grossir cette part, mais aussi de sortir des concurrents plus petits et plus faible économiquement, qui ne peuvent répondre ni à cette augmentation d’offre, ni n’ont les couts pour garder des tarifs bas de façon prolongée, sans entamer irrémédiablement leurs fonds propres ;

• La recherche de destinations ayant moins de compétitions, voire en monopole, afin de permettre de reconstituer de la marge et de la trésorerie sur ces routes. En Europe, où il n’y a pas de restrictions sur les ouvertures de lignes grâce à l’accord de ciel ouvert, ceci est en effet plus facile. Mais l’on peut considérer qu’en Afrique, des partenariats sur quelques routes, entre compagnies aériennes, peuvent fournir une solution. Avec une compagnie qui opère, une autre en partage de code, et un accès aux plateformes de correspondance de chacune des compagnies partenaires ;

• Enfin, la troisième stratégie a été de se développer sur le long courrier, où les compagnies ont pu développer leur offre, augmenter leur recette unitaire, tout en gardant le même taux de remplissage, voire en l’améliorant. Bien entendu, l’ensemble des compagnies en Afrique n’ont ni le type avion, ni le potentiel de trafic pour offrir des destinations long courrier. Néanmoins, un Airbus A320 Classic a un rayon d’action de 5700 km, où dans le même ordre d’idée Kenya Airways utilise ses Embraer pour desservir l’Océan Indien et ses Boeing 737 sur l’Inde.

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